رجال الأعمال الصينيين في عام 2026 تقف في مفترق طرق تاريخي لم يسبق له مثيل . آل هو الانتقال من محتوى العالم الافتراضي إلى أداة إنتاجية في العالم المادي ، والصراعات الجغرافية الحمائية هي إعادة تشكيل الهيكل الاقتصادي العالمي . كيف الشركات الخاصة من الدرجة الأولى في الصين ، في ظل هذه الخلفية ، هل الوقت والأصدقاء في المجتمع ، عميق الحرث الشبكة العالمية ، مما يؤدي إلى تطوير الصناعة ؟ جيانغ يينغ ، رئيس الصين ديلويت ، الذي كان عضوا في المؤتمر الاستشارى السياسى للشعب الصينى لمدة تسع سنوات متتالية ، قبلت مؤخرا دعوتنا للمشاركة في الملاحظات الدقيقة و التفكير المنهجي من الدرجة الأولى الشركات الخاصة في الصين .

جيانغ يينغ ، عضو اللجنة الوطنية للمؤتمر الاستشارى السياسى ورئيس ديلويت الصين

        في رأيها ، الشركات الخاصة هي جزء حيوي من الابتكار الاقتصادي والبيئة في الصين ، لديها مزايا عالية الحساسية للسوق ، رشيقة نسبيا في عملية التنظيم . ديلويت الصين منذ فترة طويلة يرافق ويدعم تطوير الشركات الخاصة في الصين ، ولا سيما في عام 2018 ، منذ إدخال أفضل الشركات الصينية ( BMC ) المشروع ، بعد سبع سنوات من اكتشاف 74 إدارة ممتازة الشركات و " أبطال غير مرئية " في مختلف المجالات الفرعية ، باستمرار فك أسفل منطق البقاء على قيد الحياة والقدرة التنافسية .

        然而，若要实现长期可持续的发展，民营企业需更加关注价值创造。她为民营企业总结出三个可提升的方向：“兴力”构筑中国特色商业文明、“新力”聚焦激发新质生产力、“心力”深耕人的组织和领导力。以下为对话摘编：

        الشركات الخاصة الصينية : بناء قاعدة مرنة ، وإعادة تشكيل نمط

        من وجهة نظر التحقيق ، والمرونة والحيوية من الشركات الخاصة هي مثيرة للإعجاب . أنا على اتصال مع المعلقة المشاريع الخاصة تظهر ثلاث خصائص : أولا ، عقلية متفائلة ، واتجاهات السوق على المدى الطويل ؛ الثانية ، كامل من الحماس ، في بيئة معقدة لا تزال تحافظ على العاطفة . ثالثا ، تخطيط تطلعي يدل على استمرار تطور القدرة على التعلم والنضج .

        内卷困局与AI狂飙：

        HBRC：您接触了很多优质的各类型企业，这些企业现在有没有跨行业、跨规模的普遍焦虑？

        الشركات بحاجة إلى التركيز على كسر ثلاثة مفاتيح : أولا ، دقة التقاط العرض والطلب خلع الفضاء ، وتحقيق تمايز المواقع ؛ ثانيا ، تعزيز القدرة على التكامل الشامل ، وتعزيز التكنولوجيا ، وإدارة عملية إعادة الهيكلة التعاونية ، بدلا من نقطة واحدة من التكنولوجيا ؛ ثالثا ، تحسين قواعد المنافسة وآليات التسعير ، وكسر " الفوز فقط في انخفاض الأسعار " المأزق ، الجودة ، والتكنولوجيا ، وكفاءة الكربون ، تكلفة دورة الحياة ، وغيرها من مؤشرات القيمة في نظام التقييم . وقد اقترحنا على الحكومة إدخال مؤشرات متعددة القيم في السياسات الصناعية ، والدعم المالي ، وتقديم العطاءات والمشتريات وغيرها من الروابط ، والحد من الأسعار الوزن ، قيمة في القواعد . الشركات نفسها بحاجة إلى تغيير الحكم من نقطة واحدة إلى نظام الأسعار والقدرة على التركيز على التشغيل والصيانة ، والخدمات ، على المدى الطويل الدخل وغيرها من القيم المنهجية ، مثل كوستكو اختيار المنتجات ونظام العضوية للسماح للمستهلكين لدفع ثمن القيمة .

        唯有价值创造方能真正摆脱内卷。企业家们积极关注并拥抱AI，寻求数智化转型的深层动因亦是是源于此。

        HBRC：如今AI发展以“周”为单位狂飙突进，企业家们一方面关注拥抱，同时也有着“错失恐惧”，根据您的观察，现在中国企业的AI应用处于什么状态，有没有好的应对策略？

        当然，企业AI应用仍面临多重挑战：一是投资回报的平衡难题，二是AI可信度与伦理风险，三是人机协同中人的判断价值的提升，四是亟需一把手深度参与。AI转型作为系统性工程，唯有最高管理者主动学习、亲自推动，方能穿透组织壁垒、实现落地。

        值得肯定的是，企业家面对技术变革的韧性很强，虽有焦虑，却鲜少消极观望，而是主动布局、积极应对，这正是企业发展的核心动能。除AI外，地缘政治波动、大宗商品价格震荡等外部变量亦在考验企业定力，但优秀企业家深谙“练内功”之道，通过深耕核心竞争力、聚焦价值创造、推进市场多元化，在企业内部构建确定性，以此对冲外部不确定性，这是应对变局的根本。

        兴力、新力、心力：

        HBRC：面对这些问题和焦虑，民营企业有哪些破解之法？需要注重提升哪些方面？

        第一，“兴力”，以“兴旺”之“兴”为核心，倡导有中国特色的商业文明。企业需将社会责任和长期主义融入发展底层逻辑，破除“内卷”“低价竞争”等负面标签，让产品与服务推动社会进步。出海战略亦从简单“全球化”转向“一国一策”的深耕：如BMC获奖企业金发科技，作为化工新材料“隐形冠军”，在印度市场扎根8年，关键正是找到契合的本地团队，以本土化运营创造就业、实现本地价值。这正是长期主义与商业文明的生动注脚。

        第二，“新力”，以“新旧”之“新”聚焦新质生产力，呼应政府工作报告首提的“智能经济生态”。其核心体现为四“高”：高智、高效、高值、高绿。当前中国企业最突出的短板在于“高值”，很多企业即便实现高效、高绿，仍难摆脱低价困局，根源在于品牌价值薄弱。BMC获奖企业圣农集团提供了可参考的样本：圣农发展作为中国白羽肉鸡行业领军企业，以“扎根式创新”为核心，自主培育出我国首批白羽肉鸡种源“圣泽901”及升级版“圣泽901Plus”，料肉比、产蛋率、生长速度、抗病性四项指标均达国际领先水平。圣农构筑全球最完备的全产业链，实现从种源到餐桌全程可防、可控、可追溯，凭借产业链优势及优质的服务，成为餐饮头部品牌的核心供应商。

        第三，“心力”，以“人心”之“心”筑牢人才与组织根基。企业能走多远，关键看人才梯队建设。然而在数字化、AI快速发展的背景下，人才培养难度陡增：校企合作动力不足，企业自身又陷入“只筛选、不培养”的误区，更有甚者重技术布局、轻人的价值，长远必将削弱核心竞争力。为此，我提出“人本领导力”（Human Leadership），强调以人为本，技术终须服务于人，而非取代人。企业应通过持续提升人的能力、创造新增长曲线，让员工拥有发挥空间与存在获得感。

        最后，德勤中国卓越管理公司项目（BMC）领导合伙人以及世界一流咨询专家合伙人赵健补充道，AI与全球化浪潮正倒逼企业重新定义管理，这是提升核心竞争力的关键。而中国企业面临“基础补课、本地探索、对标进化”三重挑战叠加。未来头部企业管理升级需聚焦四个维度：一是新文化管理，在碎片化时代形成新的价值观共识，凝聚Z世代员工认同；二是新研发管理，从科技研发到全面创新，构建新的创新组织模式和交叉学科为基础的系统创新工作体系；三是新人才资源管理，从“工具化用人”转向关注员工幸福指数，实现幸福与高绩效的正向循环；四是真正的战略管理，推动企业从机会驱动转向中长期战略驱动，破解“七八成企业只有经营计划、没有战略”的困局。

        德勤多年来深耕中国民企生态，通过BMC项目等活动，持续追踪头部民企的创新升级路径，与企业深度共创、携手探索突破性增长之道。这些积淀的案例经验与前沿洞察，愿与更多中国企业共享，助力其在高质量发展征程中行稳致远。